简单的ABC物料分类法？

所谓ABC分类法，不就是将物料按重要性分为A、B、C三类，针对不同类别的物料，采取差异化管理策略，遵循所谓的“20/80原则” 或者帕累托法则，如此而已嘛。

不信？让我来演示给你看。

ABC分类, 就是根据计算的年消耗成本，将物料分为三类：A类物料通常占物料总数量的20%，约占总金额的80%；B类物料通常占物料总数量的30%，约占总金额的15%；C类物料通常占物料总数量的50%，约占总金额的约5%。4、5步就搞定了。

不错，这就是事实。

因为根据APICS 推荐的经典教材，《物料管理简介》（《Introduction to Materials Management》），也就是下面五个步骤，就算出了物料的ABC类别：

确定每个物料的年度使用量
将每个物料的年度使用量乘以其单价，计算年度总金额
按年度总金额从高到低排序物料
计算累计年度总金额及累计百分比
根据年度使用量分布将物料分为A、B、C三类

参考一下《物料管理简介》给的一个ABC分类计算练习题，也确实就是这么简单。

难在哪里呢？

难就在差异化管理这5个字里面，特别是当我们处理安全库存这一部分的时候。

反直觉的ABC分类安全库存设置

我们都知道, 物料ABC分类，目的就是为了差异化管理。也就是应用20/80原则，对于成本不高的C类物料，简化管理，减少精力和资源，将节省出来的资源，放到重要且昂贵的A类物料上，对他们重点管控，精细化管理。至于B类物料，采取常规管理即可。

对于这一点，也没有什么难度。

不过，ABC分类的最佳实践通常告诉我们：对于精细化管理的A类物料，设置较低的安全库存，对于B类物料，安全库存正常设置即可，对于C类物料，安全库存可以设置比较高。

等一等，A类物料的安全库存，设置较低的安全库存？为什么？就凭一句避免积压占用资金？要知道，大多数A类物料，都是关键物料，提前期一般都很长，一旦缺货，影响可不是闹着玩的？开什么玩笑？

至于C类物料嘛，设置比较高的安全库存，这个很容易理解。就算把C类物料的安全库存增加一倍，也不值几个钱。要是搞得缺料了，就算是一颗螺丝钉，也有可能阻止一套发动机出货。

这听起来是不是比较熟悉？

其实，这就是ABC分类法，在许多公司，特别是管理比较粗糙的公司，难以实施，难以落地的原因。

对于关键的、昂贵的A类物料，最佳实践告诉我们，设置较低的安全库存，这其实是一个理想的目标，而不是一个硬性的规定。

为什么这么说呢？

举一个例子吧。在我曾经服务过的公司，一个A类物料，特别是一个AA类物料，平均的安全库存就高达6百万，价值很高，多一天的库存，都会显著拉低周转率，增加资金占用。相反，如果能够降低那些关键的少数A类物料的安全库存，哪怕是减少一天的库存，对于占用资金的节省都有巨大的影响。

所以，才需要用精细化管理来替代昂贵的库存。换句话说，这是在用供应链专业知识替代昂贵的库存。

不过，如果专业知识没有达到，霸王硬上弓，后果可想而知。

此外，物料ABC分类必须动态调整，这也是ABC分类难以落地的另一个原因。

什么年度消耗成本？

说到动态的物料ABC分类，这跟如何计算年度消耗成本密切相关。

什么意思呢？

这个意思是，我们是拿今年的预测年度消耗呢，还是拿去年的实际消耗？

先说拿今年的销售预测吧。在许多供应链管理水平规范的公司，这不是一个问题。但是，在供应链管理一般的公司，这却是个巨大的问题。因为，没有人能够给出个靠谱的、被大家接受的年度预测。比如说，在一些公司，年度预算与ERP系统里的销售预测相差巨大，甚至是两张皮。在这种场景下，ABC分类按所谓的年度消耗计算准确吗？

实在不行，那我们就用去年的实际消费不行吗？不是不行，只是，如此的ABC分类效果，只能依靠这样一个假设：去年即今年。如果需求稳定，这当然没有问题。如果需求不稳定或者在变化（下降或者上升），依据去年的实际消耗很有可能会失真。

另外，如果企业产品更新迭代频繁，故事可能又不相同。

举个例子来说，比如说，某个物料去年年度消耗仅10万，归为C类，但今年年度预算有新项目落地，预计全年消耗1000万，是绝对的A类物料。反之，某个物料去年是A类，但今年对应产品停产，未来几乎无消耗，再按历史分类就会导致管理资源错配。

一句话，物料ABC分类必须是动态的。否则，ABC分类根本无法真正落地。